Un optimisme mesuré pour les hôteliers canadiens Selon Nicole Nguyen, vice-présidente principale, CBRE Canada

Après plusieurs années marquées par les perturbations, les changements rapides et la reprise, l’industrie hôtelière canadienne est entrée dans une phase plus stable. Bien que des défis subsistent — notamment en matière de coûts et de main-d’œue — les perspectives globales demeurent stables et empreintes d’un optimisme prudent. Nicole Nguyen, vice‑présidente principale chez CBRE (chef de file mondial des services et des investissements en immobilier commercial), décrit le contexte actuel comme une période où la force réside davantage dans la constance que dans l’accélération.

« Nous sommes actuellement dans un état assez stable », explique Mme Nguyen. « À l’échelle nationale, le taux d’occupation est pratiquement à son maximum. L’enjeu pour l’avenir consiste donc surtout à savoir comment continuer à faire croître les tarifs. »

Partout au pays, la majorité des marchés hôteliers fonctionnent près de leur capacité pratique. Bien que certaines régions puissent encore afficher un potentiel d’amélioration, le Canada, dans son ensemble, a largement atteint son plafond en matière d’occupation. Cette réalité modifie la façon de mesurer la performance. Plutôt que de viser des volumes supplémentaires, les exploitants se concentrent sur l’augmentation du tarif journalier moyen, l’optimisation des stratégies de rendement et la protection des marges. Au cours des dernières années, la croissance du TJM (tarif journalier moyen) s’est stabilisée entre trois et quatre pour cent par année. Mme Nguyen s’attend à ce que ce rythme se maintienne à court terme. « À moins d’une perturbation majeure, c’est probablement là que nous nous situerons », précise‑t‑elle. « Ce n’est pas une croissance rapide, mais c’est stable — et la stabilité n’est pas une mauvaise chose compte tenu de ce que l’industrie a traversé. »

Le Canada continue de tirer avantage de sa réputation de destination sécuritaire et accessible pour les voyageurs. Sa proposition de valeur, particulièrement pour les visiteurs internationaux et américains, demeure un moteur important de la demande. « Pour les voyageurs américains et internationaux, leur dollar va encore plus loin ici », souligne Mme Nguyen. « Le Canada est toujours perçu comme une destination offrant un bon rapport qualité‑prix, et cela joue en notre faveur. »

Cela dit, les performances ne sont pas uniformes d’un marché à l’autre. Les hôtels situés dans des collectivités fortement dépendantes de secteurs précis — comme la fabrication, la logistique ou les ressources naturelles — ont connu davantage de volatilité. À l’inverse, les marchés bénéficiant d’une demande diversifiée et d’un fort attrait pour les loisirs ont généralement affiché de meilleurs résultats. Selon Mme Nguyen, cette divergence devrait se maintenir. « Certains marchés continueront d’en ressentir les effets plus durement que d’autres », indique‑t‑elle. « Mais dans l’ensemble, le portrait demeure positif à l’échelle du pays. »

Les comportements des voyageurs se sont également stabilisés et sont devenus plus prévisibles. La demande de loisirs, qui avait explosé après la levée des restrictions liées à la pandémie, est revenue à un calendrier plus traditionnel. Les voyages se concentrent de nouveau autour des congés, des fins de semaine et de la période estivale. Les voyages d’affaires se sont aussi stabilisés, bien qu’ils aient évolué par rapport à il y a quelques années.

« Les déplacements corporatifs sont en grande partie de retour », affirme Mme Nguyen, « mais les entreprises les abordent de façon beaucoup plus intentionnelle. » Plutôt que de voyager pour une seule rencontre, les voyageurs regroupent désormais leurs rendez‑vous et s’assurent qu’il existe une justification d’affaires claire. La hausse des tarifs aériens et l’augmentation générale des coûts de déplacement ont renforcé cette tendance.

Un changement durable concerne le raccourcissement des délais de réservation. Grâce aux technologies mobiles et aux outils de réservation en temps réel, les voyageurs sont plus à l’aise de prendre leurs décisions à la dernière minute. « Je n’ai plus besoin de réserver une chambre des mois à l’avance », explique Mme Nguyen. « Si je vais à Montréal la semaine prochaine, je réserverai simplement sur mon téléphone au moment opportun. »

Ce comportement ne se limite pas aux voyageurs individuels. Les réunions et événements de plus petite envergure réservent également plus tard, en tenant parfois des espaces de façon provisoire avant de confirmer. Pour les exploitants hôteliers, cela exige une plus grande agilité et un ajustement constant des stratégies d’inventaire et de tarification.

Malgré les bases de la demande jugées favorables, les pressions liées aux coûts dominent les discussions avec les propriétaires et les exploitants. La main‑d’œuvre demeure le principal défi. « Sans aucun doute, la main‑d’œuvre est la plus grande source de pression », affirme Mme Nguyen. « Nous évoluons dans une industrie très intensive en main‑d’œuvre, et ces coûts continuent d’augmenter. »

Les hausses de salaires, d’avantages sociaux et les pénuries de personnel s’ajoutent aux augmentations observées dans presque toutes les autres catégories de dépenses. L’alimentation, les boissons, les services publics, la literie et l’entretien sont tous devenus plus coûteux. Les assurances ont eu un impact particulièrement marqué, certaines propriétés ayant vu leurs coûts doubler au cours des cinq ou six dernières années. « Nous avons observé des coûts d’assurance qui ont doublé sur une période de cinq à six ans pour certains hôtels », note Mme Nguyen.

La compression des marges est accentuée par le fait que les coûts d’exploitation augmentent à un rythme similaire à celui des revenus. « Lorsque les revenus progressent de trois ou quatre pour cent et que les coûts suivent la même trajectoire, la marge de manœuvre est très limitée », explique‑t‑elle. En conséquence, la rentabilité s’est stabilisée. Les hôtels ne sont pas nécessairement moins rentables qu’au cours des dernières années, mais il devient de plus en plus difficile d’augmenter les marges.

Pour y répondre, les exploitants recherchent des gains d’efficacité partout où c’est possible. L’effet de taille peut offrir des avantages, notamment en matière d’assurances, d’approvisionnement et de contrats avec les fournisseurs. Mme Nguyen souligne l’importance des regroupements d’achats et du pouvoir d’achat consolidé. « Des économies bien réelles peuvent être réalisées grâce à un approvisionnement plus stratégique et à la mise à profit de l’effet de volume », affirme‑t‑elle.

La technologie joue également un rôle, bien que Mme Nguyen préconise une approche équilibrée. L’automatisation et l’intelligence artificielle peuvent soutenir les opérations en arrière‑plan et les communications de routine avec les clients, mais l’hôtellerie demeure fondamentalement une activité humaine. « Nous œuvrons dans une industrie de services », rappelle‑t‑elle. « À un certain point, les clients veulent encore interagir avec une personne. »

Les attentes des clients varient considérablement selon le segment. Les hôtels à service limité ont réussi à adapter leurs modèles de service, la réduction du ménage quotidien et la diminution des commodités étant devenues plus acceptables. À l’inverse, les clients du segment luxe s’attendent au même niveau de service qu’avant — sinon plus élevé. « Dans le luxe, les attentes sont très claires », précise Mme Nguyen. « Voici ce que je paie, et voici ce que j’attends. »

Le motif du voyage influence également les préférences. Les voyageurs d’affaires privilégient souvent la rapidité et l’efficacité, tandis que les voyageurs de loisirs — en particulier les familles — accordent davantage de valeur à l’interaction et à l’accompagnement. Les exploitants qui réussissent, explique Mme Nguyen, sont ceux qui alignent leur offre de services avec l’intention du client et la promesse de la marque.

Malgré les pressions persistantes, Mme Nguyen se dit confiante quant à la résilience du secteur. « Pour l’instant, l’industrie se porte raisonnablement bien », affirme‑t‑elle. « Rien n’indique qu’un problème majeur soit imminent. Il faut simplement rester attentifs et composer avec le contexte actuel. »

Cet optimisme repose sur un réalisme assumé. La demande est constante. Le Canada demeure attrayant. Et même si les pressions sur les coûts sont bien réelles, les exploitants qui demeurent rigoureux, agiles et stratégiques restent bien positionnés pour les années à venir. Pour les hôteliers canadiens, il ne s’agit pas d’une période de croissance effrénée, mais bien d’un moment de stabilité et d’occasions à saisir.

À propos de CBRE

CBRE est la plus grande société mondiale de services et d’investissement en immobilier commercial. Elle accompagne les occupants, les investisseurs et les propriétaires à chaque étape du cycle de vie immobilier. Au Canada, CBRE offre des services intégrés de conseil, de transaction, d’évaluation et de consultation, appuyés par une connaissance approfondie des marchés et des données exclusives. Son équipe des services‑conseils et d’évaluation hôtelière se spécialise dans le secteur de l’hôtellerie et propose des analyses de marché, des études de faisabilité financière, des évaluations et des conseils stratégiques aux propriétaires, exploitants, prêteurs et investisseurs hôteliers partout au pays.

Article publié dans le Guide d’achat Hôtels 2026.